Seis áreas críticas de trabajo para la promoción de la innovación en la empresa

Es importante hablar de innovación, siempre. Aunque hacen ya varios años que la innovación se ha convertido en un imperativo para cualquier empresa que se digne a contemplar su futuro con seriedad, la situación económica en España la convierte en aún más urgente para nuestras empresas. Es fundamental innovar en todo, y rápido, para ahorrar costes innecesarios sin perder la calidad, lanzar productos que atiendan a nuevas necesidades, mejorar el servicio al cliente para que siga interesado, superar a los competidores en los mercados internacionales y conquistar las redes sociales (si posible, con muchísimos “I like”). Por ello, no podemos parar de hablar de innovación.

Pero, ¿qué más puede decir un consultor sobre la innovación? Al final, no parece que seamos reconocidos como el grupo profesional más innovador (muchos critican que las consultoras todavía siguen con el mismo modelo de negocio de sus orígenes, hace más de 100 años). Aunque este no es el momento para debatir este aspecto de la consultoría, sí podemos aprovecharlo para aportar una otra forma de valor que es típica de los consultores, cuando se enfrentan a un proyecto de cambio en una empresa cliente: la estructura. Porque si una empresa está interesada en aumentar su nivel de innovación (y la dirección no está satisfecha con su visión de la realidad interna), está claro que necesita promover un proyecto de cambio. Un proyecto con objetivos, equipo, plan de trabajo y todo lo demás que hace honor a esta forma de organizar el trabajo. Y aquí sí podemos ayudar, los consultores.

En este sentido, propongo hacer uso de una herramienta fundamental de la consultoría de dirección: la estructuración de un proyecto complicado en áreas de mejora concretas, que pueden ser enfrentadas con más facilidad. Nuestro objetivo de ser más innovadores puede ser alcanzado en un plazo determinado, si ponemos en marcha un proyecto efectivo de cambio en las siguientes áreas de mejora:

  1. Creatividad: No hay forma de evitarlo, no sería innovación, si no fuera una buena idea, lo que normalmente es el resultado de un proceso creativo. Para promover la generación de ideas, es importante establecer un entorno que invite al debate abierto de problemas, soluciones y oportunidades. Para alimentar el proceso, es necesario estudiar el mercado y los diferentes segmentos de clientes, comunicando las conclusiones a toda la empresa. Para motivar al equipo, es fundamental celebrar y premiar las buenas ideas y aportaciones realizadas, no solo en función del éxito comercial final, promoviendo con frecuencia todo un proceso de cambio cultural;
  2. Colaboración: Probablemente no seremos capaces de hacer todo en casa, por lo que es fundamental abrirse al mundo y seguir los pasos del “open innovation” (la innovación en redes abiertas). Trabajar con las universidades, los centros tecnológicos, los proveedores, los clientes y hasta mismo con los competidores es una forma de multiplicar el alcance del proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha en el mercado;
  3. Eficacia: Mejorar la eficacia es hacer con más frecuencia lo que realmente sea capaz de cumplir los objetivos definidos. En otras palabras: hacer lo correcto. En este sentido, es importante mejorar el proceso de gestión de la innovación, incluyendo la planificación y evaluación de los proyectos, y el seguimiento de los hitos acordados. Es útil introducir herramientas de análisis de valor, definir un cuadro de mando adecuado y promover pruebas piloto. Hay mucho trabajo técnico por hacer, si queremos aumentar las probabilidades de éxito de las iniciativas innovadoras;
  4. Eficiencia: Normalmente tenemos recursos limitados para promover la innovación, por lo que es conveniente trabajar en la mejora de la eficiencia del propio proceso de innovación. No es fácil, dado que no es un proceso totalmente controlado, repetitivo, con éxito asegurado. El elevado nivel de incertidumbre condiciona la eficiencia, pero no debemos tirar la toalla en este campo. Un mejor aprovechamiento de los recursos escasos puede significar la diferencia, y permitir llevar a cabo precisamente aquel proyecto adicional, que luego será el que aporte más valor a la compañía;
  5. Financiación: Sea como sea nuestra situación económica, existen varias fuentes alternativas y complementarias de financiar el esfuerzo de innovación. Es importante conocerlas, identificar las oportunidades para la empresa y definir un programa para aprovecharlas. En este campo se encuentran las diferentes formas de subsidios y subvenciones, sea en capital, garantías bancarias o deducción de impuestos, los precios de transferencia de tecnología, la adquisición de licencias para el uso de propiedad intelectual, “joint ventures” con socios inversores, la colaboración con parques tecnológicos que cuenten con apoyo público y diversos otros mecanismos;
  6. Explotación: Finalmente, es importante trabajar en la mejora de la explotación de la innovación (y sus efectos) en el mercado, buscando aumentar al máximo su aportación al desarrollo del negocio. En esta área de trabajo se encuentran los esfuerzos de captura del valor aportado por la innovación, la realización de pruebas piloto en el mercado, el proceso de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, la búsqueda de sinergias para escalar su impacto, la venta de licencias, etc.

Un análisis profundo de la situación de partida en estas áreas permite definir qué objetivos concretos serían alcanzables en el plazo previsto. El diseño conceptual de las medidas de mejora aprobadas y la elaboración de un plan de trabajo realista completan los elementos básicos del programa, que, una vez acordado, permitirá definir en detalle las actividades necesarias y asignar un equipo responsable.

Los proyectos son los nuevos departamentos de la empresa

El cambio es realmente importante. De un entorno orientado a procesos funcionales, cada día vemos más dedicación siendo transferida a los proyectos. A medida en que subimos en la jerarquía, el cambio parece ser aún más pronunciado. El tiempo en que unos trabajaban y otros supervisaban el avance de procesos estándares, claramente definidos y probados se está acabando. Y los directivos se ven con las manos más metidas en las tareas concretas de sus proyectos, dentro y fuera de la empresa.

Para los que hemos vivido muchos años organizando nuestro trabajo en proyectos, estas pequeñas unidades organizativas flexibles y efímeras, esto no es nuevo. En cambio, al personal dedicado en los procesos funcionales rutinarios, en los que la medida básica del esfuerzo es definida en jornadas, y los ciclos se repiten en semanas, meses y años, vivir en proyectos puede generar una cierta inquietud. No tiene por que ser así.

Al final, muchas actividades que siempre llenaron las agendas no eran más que proyectos, con un inicio, un fin (previsto y esperado) y un equipo responsable, que se definían de forma temporal y se separaban al final de la tarea. La participación en el lanzamiento de un producto o servicio, la elaboración de un nuevo prosupuesto, la búsqueda de un nuevo colaborador, la integración de una empresa adquirida o la apertura de un nuevo mercado son algunos ejemplos típicos de proyectos que siempre han existido. La experiencia ya existe en la empresa, aunque frecuentemente no haya sido objeto de un esfuerzo consciente de gestión del conocimiento.

No debería ser, por lo tanto, muy difícil observar que el aumento impresionante de proyectos en los últimos años está cambiando el foco de la organización. No obstante, parece que muchas empresas no lo perciben, insistiendo en apoyarse en su organización jerárquica funcional y dedicando poca prioridad a los muchos proyectos que invariablemente tienen en marcha, que se acumulan sobre la mesa y no acaban de avanzar.

Para un consultor como yo, desde fuera de la empresa, parece más fácil detectar esta situación. Es una de las causas más directas de la falta de acción, justificada con frases típicas, como: “sabemos lo que queremos mejorar, podemos hacerlo, pero todavía no hemos podido dedicarnos a ello”, o “está en marcha, pero todavía no lo vemos muy claro, no llegamos a ello por estar metidos en apagar fuegos”. La ironía es que muchos “incendios” son el resultado precisamente de no dedicar atención a los proyectos, cuando tocaba.

Una reflexión interna puede ayudar a detectar si este cambio ya está en marcha:

  • Las actividades que nos parecen realmente más críticas son partes de “proyectos”, no de algún proceso rutinario del día a día;
  • La organización no parece capaz de avanzar en los proyectos ya iniciados, con la carga de trabajo del día a día destacándose como la principal justificación, a pesar de parecer haber suficientes recursos;
  • Las herramientas tecnológicas actuales (y las pendientes de implantar, objetos de otros “proyectos”) asumen la mayor parte de las tareas rutinarias (tales como verificación, evaluación e introducción de parámetros de procesos, transmisión de datos entre aplicaciones, comunicación interna y externa, etc.);
  • Las iniciativas de mejora con más potencial para el negocio están pendientes de proyectos que no han arrancado todavía, por aparente falta de tiempo y recursos
  • Las reuniones frecuentes y los muchos comités parecen no promover el nivel adecuado de avance en las actividades de cambio y mejora, especialmente si las responsabilidades no están claramente asignadas a una función concreta.

Si se observan muchos de estos aspectos, es importante replantear el modelo organizativo de la empresa, dedicando más atención a los procesos de diseño y gestión de proyectos. La mejora no será trivial, ni tampoco inmediata, dado que representa un “salto en el vacío” para muchas personas acostumbradas a la estabilidad de la estructura de departamentos y procesos estándares. No obstante, es mejor estar preparados y formar al equipo, ya que no habrá formas de evitar esta transformación.

Diseñando un enfoque ganador para el proyecto de cambio

El enfoque de trabajo es uno de los factores más críticos para el éxito de un proyecto de consultoría, que también es aplicable para todos los proyectos importantes de cambio en una empresa. Es una de las grandes oportunidades que el equipo tiene de posicionar bien su propuesta, convenciendo al cliente interno o externo de que conoce el problema y domina su campo de trabajo.

Desde un primer momento, cuando el objetivo del proyecto está claro y las condiciones de partida son conocidas, se hace necesario reflexionar sobre la forma de llegar a una solución adecuada. El resultado tangible más importante de esta reflexión, y que constituirá un elemento fundamental de la propuesta formal del proyecto, será el “enfoque”, indicando cómo podemos estructurar el trabajo, qué preguntas son críticas, qué análisis aporta más valor y cuáles son los componentes de nuestra primera hipótesis de solución. El enfoque del proyecto describe el camino que consideramos más adecuado para alcanzar los objetivos acordados. Por este motivo, además de una herramienta fundamental para orientar el trabajo, el enfoque es también una pieza clave en el proceso de comunicación del esfuerzo, en todos los ámbitos de la empresa.

El primer paso para definir el enfoque es conocer bien el problema, y comprender las necesidades específicas del cliente real del proyecto. Con la información que está disponible al principio, ¿qué nos parece sería necesario realizar, para encontrar una solución adecuada? Sin tener todavía conocimiento profundo de la situación (antes de realizar un diagnóstico en detalle), ¿cómo haríamos nosotros, si fuera nuestro problema? Reflejar nuestra opinión es muy importante en este paso, dado que será generada naturalmente sobre la experiencia acumulada en casos similares o relacionados. Nuestra propia forma de definir el proyecto sirve de base a la identificación de las áreas principales de análisis y los componentes generales de la solución.

En este sentido, el enfoque del proyecto ofrece una plataforma ideal para demostrar el conocimiento de los modelos conceptuales y las soluciones técnicas que pueden ser aplicadas al problema. Es la gran oportunidad de introducir nuestros modelos propios de solución, o las ideas más recientes y atractivas sugeridas por gurús e instituciones académicas, para dar una respuesta precisa a las necesidades del cliente. Es también el momento de profundizar en la aportación del equipo de trabajo: su conocimiento específico, la capacidad de relacionar con otros casos concretos y una metodología adecuada de trabajo para proyectos similares.

Con base en la estructura propuesta para la solución, el enfoque permite definir la lista de actividades principales que serán necesarias durante las principales fases del proyecto. Es importante definirlas de forma clara y concisa, justificando su contribución para la solución buscada. También identificar las barreras esperadas y los factores críticos de éxito para el proyecto, indicando nuestra capacidad de visualizar el proyecto en todas sus dimensiones. En los casos en que todo se encaja (no tan frecuentes, como se puede imaginar), el enfoque se convierte en la parte más importante de la propuesta, un componente diferencial clave para el equipo de trabajo.

En cualquier caso, si nuestra propuesta ha sido solicitada, existe ya en la empresa una expectativa de que nuestro equipo tenga un nivel adecuado de conocimiento y una experiencia relevante a su caso. Por ello, es fundamental dedicar tiempo y energía a su diseño. Es precisamente durante el  desarrollo del enfoque propuesto que tenemos la oportunidad de relacionar toda la experiencia adquirida con la solución potencial del problema identificado, orientando nuestro trabajo en la consecución de los objetivos acordados. La presentación de un enfoque excelente facilita enormemente la tarea de conseguir la aprobación de la dirección y su compromiso integral durante la realización del proyecto.

La importancia de las operaciones en las fusiones

Con frecuencia se justifican procesos de consolidación y fusión con argumentos de sinergia y reducción de la sobrecapacidad. Varios sectores importantes de la economía se han visto afectados por una sobrecapacidad resultante, no sólo de factores de mercado, como también de la continua mejora de productividad y rentabilidad de sus operaciones. La fuerte presión por resultados que den mayor retorno a la inversión de los accionistas exige un cambio rápido y la reducción de costes es uno de los caminos seguros. En esta línea, es inevitable el cierre, tarde o temprano, de algunas instalaciones productivas.

Este proceso nos debe hacer reflexionar sobre la necesidad de la revisión continua de la dimensión de las operaciones para adecuarlas a las necesidades de mercado. La evolución tecnológica, la mejora del nivel de formación y retribución del personal, la apertura de mercados a competidores sujetos a otros condicionantes, la reducción de los costes logísticos y la innovación en productos y servicios son algunos de los factores que obligan a uno a moverse y mejorar siempre.

Considerando que en las fusiones y programas drásticos de reducción de costes, con frecuencia son las fábricas e instalaciones más eficientes las elegidas para consolidar toda la producción, aquí van algunas ideas de los factores críticos de éxito para la mayoría de las operaciones industriales:

  • Acompañar continuamente el desarrollo tecnológico, no sólo en su sector directo (los saltos de productividad y calidad pueden sorprender a un competidor desavisado)
  • Reconocer en serio la importancia del personal como recurso clave de la empresa, formando continuamente y estableciendo un clima de colaboración para poder contar con sus ideas de mejora
  • Mejorar el servicio al cliente buscando la excelencia operativa, haciendo con que el resultado de las operaciones sea coherente con el discurso de marketing
  • Buscar la mejora continua de la eficiencia en todos los procesos de trabajo de la empresa, eliminando todo aquello que no aporte un valor reconocido

Promoviendo la colaboración, un factor crítico de éxito para la ingeniería simultánea

La ingeniería simultánea no es un modelo conceptual nuevo, sino una forma ya bastante reconocida de mejorar el resultado global y agilizar los proyectos de I+D. No obstante, sigo encontrando muchas situaciones, en diversos sectores de actividad, en las que el modelo parece haber sido totalmente olvidado, si no ignorado. Es posible que haya sido víctima de la falta de rigor, o de persistencia en su aplicación, aunque la dirección siga reconociendo su validez y nadie cuestione su potencial. El resultado es que la ingeniería difícilmente es “simultánea”, y el modelo secuencial tradicional sigue imperando.

Es necesario cambiar esto. Solo con más rapidez y eficiencia será posible hacer frente a la enorme presión que el mercado ejerce por más innovación en productos y servicios, y mejorar los resultados operativos de la empresa. Es hora de consolidar la ingeniería simultánea como práctica normal en los proyectos de I+D, reduciendo los plazos de lanzamiento y aumentado la calidad del resultado final. Es hora de romper de una vez las barreras organizativas que impiden su aplicación y que dificultan el trabajo en equipo entre las personas, funciones y empresas que participan en el esfuerzo.

Por ello, merece la pena revisar un poco este tema, centrando en su propuesta de valor y reflexionando sobre sus implicaciones. Podemos empezar por una definición simplificada de la ingeniería simultánea, también conocida como ingeniería concurrente, con base en sus dos principios básicos:

  1. Solape de actividades, para la realización de forma prácticamente simultánea de aquellas actividades previstas para el proyecto que ya pueden ser iniciadas, que están relacionadas entre sí y que contribuyen para la configuración y ejecución del producto final. En principio, agilizando el proceso y mejorando la toma de decisión; y
  2. Trabajo en equipo multidisciplinar, para contar en todo momento con la aportación de conocimiento y la experiencia acumulada en las diferentes fases, y diferentes tipos de tarea, de las personas que participan en el proyecto.

Mediante el cuestionamiento temprano de las soluciones definidas para el proyecto, por las personas mejor cualificadas para esto, y un debate de alternativas válidas, el equipo responsable tendrá mucho más información y capacidad para trabajar en la mejora del resultado. Y la dirección de la empresa podrá ejercer una influencia mucho más efectiva y eficiente, evitando muchos de los “incendios” que surgen en las fases finales del proyecto. La clave reside en el menor coste total que implica una modificación, si se realiza antes de que hayan sido aprobados dibujos, firmados pedidos a proveedores o realizados movimientos de material y recursos.

Aunque el sentido común nos diga que hacer esto debe mejorar el resultado final del proyecto, su ejecución no es trivial. La planificación secuencial de las diferentes actividades no lo facilita. En un determinado momento, las personas que están previstas para las fases posteriores no están normalmente disponibles, sea por estar ocupadas con otros proyectos o ubicadas en otros centros de trabajo, o simplemente por no hacer parte todavía del equipo. Tampoco ayuda la tendencia a delegar la responsabilidad integral del trabajo a un jefe de proyecto que no puede actuar fuera de su ámbito, siendo forzado a aceptar las restricciones del equipo. ¿Y la dirección? Con frecuencia, está ocupada apagando los “incendios” que han sido generados en los proyectos anteriores, con sus desviaciones de coste, plazo y calidad.

En este sentido, parece fundamental ser capaz de romper el círculo vicioso de la falta de disponibilidad y prioridad, a la hora de promover la ingeniería simultánea. A pesar de que mucho pueda ser realizado por un equipo directivo motivado y comprometido con el cambio, el esfuerzo sigue siendo muy alto. En los casos en que he participado de proyectos piloto de ingeniería simultánea, la necesidad puntual de más recursos en las primeras fases del proyecto es una dificultad muy concreta. En algunas actividades menos críticas, es posible compensar con un equipo externo, reduciendo la presión. Sin embargo, el verdadero beneficio del ejercicio se consigue haciendo el propio equipo seguir rigurosamente el nuevo modelo.

Puede haber luz en el fin del túnel. La tecnología puede ayudar la empresa a promover este cambio tan importante. El empleo de plataformas de colaboración en red, capaces de crear las condiciones adecuadas para un trabajo en equipo virtual, puede ser la solución eficiente que buscábamos. Estoy convencido de que los miembros del equipo, pudiendo a cualquier momento visualizar y compartir información actualizada, preguntar informalmente, aportar sugerencias y recomendar modificaciones “sobre la marcha”, estarían mucho más motivados a contribuir para la mejora del resultado del proyecto. Consciente de que su participación aporta mucho valor, uno puede reorganizar su tiempo y “liberar” un mínimo necesario, aunque no esté “muy” disponible para ello, o formalmente asignado al trabajo en esta fase.

Por abrir la puerta a la iniciativa propia, creo que una plataforma virtual permite multiplicar el impacto del esfuerzo de promoción activa de la ingeniería simultánea, en todos los niveles. Me parece una herramienta clave para facilitar la tan deseada colaboración entre los miembros del equipo (y la dirección, naturalmente), sin que sea necesario invertir demasiados recursos en el proceso. En mi opinión, la colaboración efectiva es realmente el factor de éxito más crítico, a la hora de realizar el potencial de este modelo conceptual tan importante para la mejora del resultado global de los proyectos. Recomiendo probarlo!

La dificultad estratégica de la consultoría de servicios tecnológicos

El debate sobre el perfil y el valor aportado por las empresas de servicios de IT* a sus clientes me ha parecido siempre un tema fascinante. Parece que siguen un ciclo evolutivo completo, ya que ahora vuelve el protagonismo de las soluciones técnicas y del programador creativo, en tiempos de “apps”, movilidad y “start-ups” innovadoras. El desarrollo de aplicaciones vuelve a estar en el centro de un negocio que ha sufrido fuertemente con la recesión económica en los mercados desarrollados. A pesar de las nuevas oportunidades generadas por la nube (“cloud computing”), promoviendo la centralización operativa en enormes centros de cálculo con servidores dedicados a la red, los servicios no parecen ser capaces de recuperar la fuerza que tenían hace unos pocos años. Las grandes empresas de servicio han perdido mucho de su atractivo.

A principios de los 90, separar el departamento de Informática del resto de la empresa era una verdadera moda en Europa, lanzando nuevos negocios de servicios en el mercado. No era necesario disponer de soluciones propias, ni de muchos desarrolladores, ni tampoco de un área interno de I+D. Parecía suficiente ofrecer en el mercado la experiencia y capacidad de trabajo aprendida en los proyectos internos de la empresa, especialmente después de pasar por los procesos de implantación y configuración de nuevos sistemas empresariales (ERP). En muchos casos, el objetivo de la separación y creación del nuevo negocio no era dar un paso estratégico con un alto retorno esperado. La creación de estas nuevas empresas y unidades de negocio era una herramienta clara de cambio organizativo, que, unida a la necesidad de reducir costes indirectos (en los cuales el área de sistemas siempre es protagonista), ofrecían a la alta dirección una excelente justificación para la movida.

Con el cambio, era posible hacer con que el director de informática tuviera que realmente vender sus servicios en el mercado, adquiriendo así, finalmente, una mayor sensibilidad para los problemas reales de la venta y la necesidad de atender bien al cliente. Además de reflexionar sobre el valor real aportado al negocio del cliente. Asimismo, enfrentándose directamente a la responsabilidad de asegurar el éxito de una cuenta de resultados, entre otros beneficios, el equipo informático posiblemente reduciría su presión continua por gastos imposibles de justificar.

Finalmente, si tuviera éxito, la empresa realmente estaría generando una nueva fuente de ingresos para el grupo. Como mínimo, esto reduciría los costes internos para mantener el área de informática en su forma original. La necesidad de ser competitiva aseguraría la actualización continua del equipo y de la infraestructura, en la medida adecuada al desarrollo del “negocio”.

Lo que parecía una propuesta excelente para una empresa en concreto ha ido evolucionando en un caso generalizado con el tiempo. Las empresas que vieron el potencial de negocio que surgía de la oferta de servicios de IT han ido comprándose unas a las otras y creando gigantes de servicio, que en diversos casos superan los 100.000 empleados (y con alcance global). La lista de fusiones en los últimos 15 años es enorme y prácticamente todos los grandes del sector han tenido, total o parcialmente, un pasado común como departamento de IT de alguna corporación industrial o financiera importante.

El crecimiento y consolidación las ha convertido en empresas grandes, cotizando en bolsa, patrocinando eventos culturales y deportivos, con presencia constante en ferias y reclutando una gran parte de los jóvenes licenciados de las escuelas de negocio. No obstante, parece que algo importante se ha quedado por el camino. He conocido muy pocas empresas de servicios de IT realmente conscientes del valor que pueden aportar a sus clientes. Muchas se han convertido prácticamente en empresas de trabajo temporal, un triste destino para un departamento sofisticado y siempre inquieto intelectualmente. Sus profesionales son “alquilados” en el mercado, sin mucha aportación de contenido propio, en función de su “perfil”.

La situación parece diferente en las empresas de desarrollo propio, con “productos” que consiguen abrir un camino en el mercado. A pesar de la fuerte presión competitiva, y de las reducidas barreras de entrada, las grandes empresas del sector siguen creciendo y generando resultados atractivos. Muchas aprovechan la retracción del mercado para recuperar muchos de los servicios de implantación y mantenimiento que habían sido delegadas a sus “partners”, especializados en servicio.

Con una gran dificultad en diferenciarse, estas empresas son cada día menos capaces de comunicar su valor al mercado, siendo forzadas a competir en coste. De un lado, no son totalmente “consultoras”, ya que pocos clientes les pagan por un documento de recomendación, y de otro, tampoco son empresas de alta tecnología, ya que tendrían dificultades en enumerar sus actividades reales de investigación tecnológica, si excluimos la configuración e implantación de aplicaciones estándares de gestión de las actividades “tecnológicas”.

Con una identidad cada día menos clara, casi en el campo de las “commodities”, el negocio de las empresas de servicio de IT se ha vuelto poco atractivo. El crecimiento potencial en los mercados emergentes ofrece alguna esperanza, aunque habrá que ver la evolución de los grupos locales, dado que el éxito en los servicios responde a muchos aspectos culturales. ¿Será este el futuro de las grandes multinacionales de servicios en IT? Consolidarse aún más, como un simple canal de venta del tiempo de gente especializada?

 

* Utilizo por familiaridad el original en inglés IT (“information technology”), aunque TIC (tecnologías de información y comunicaciones) parece cada día más reconocido

Claves para la integración en un entorno fragmentado

Con frecuencia durante un proyecto complejo, o un proceso de cambio difícil, tenemos la sensación de que si todos trabajásemos en la misma dirección (y sentido, naturalmente), todo sería más eficiente y efectivo. Aunque el camino parece claro y correcto, la solución técnica parece adecuada, los participantes parecen capaces de llevar a cabo el esfuerzo, conflictos internos crean barreras tan difíciles de superar como difíciles de comprender. Un esfuerzo aparentemente innecesario, que cuesta tiempo y recursos y que puede hacer fracasar todo el proyecto.

Lo mismo pasa en el ámbito de las organizaciones. Son muchos los proyectos y procesos de negocio que involucran y afectan a diferentes departamentos, funciones y empresas, tanto proveedores como clientes. Buscando defender sus intereses individuales, cada uno establece sus propias reglas, sin tener en cuenta el impacto global de sus acciones y decisiones.

En un mundo globalizado, con cadenas de valor fragmentadas y dispersas, en las que diferentes empresas y áreas organizativas aportan tan sólo una parte del esfuerzo total para un proyecto, la entrega de un producto o la realización de un servicio, construir un modelo integrado de trabajo parece una necesidad fundamental. La capacidad de orientar todos los participantes del esfuerzo conjunto hacia un objetivo común puede ser la clave del éxito, alineando el interés del equipo con los objetivos del proyecto.

Es precisamente en la búsqueda de este objetivo común que se enmarcan muchas adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas. En el intento de introducir mecanismos organizativos que favorezcan esta percepción del objetivo común, muchos consideran necesario dar un paso extremo, formalizar la relación y unificar todo bajo un mismo “jefe”. Infelizmente, los muchos procesos frustrados de fusión demuestran que este no es un proceso de cambio trivial. Ni tampoco es un camino deseado por todos.

Debemos crear mecanismos que permitan enfocar el trabajo de todos hacia el objetivo común, sin la necesidad de cambiar su modelo organizativo formal. Es necesario establecer una base de trabajo en la que la colaboración sea la forma natural de operar, sin la necesidad de órdenes superiores. Con un marco adecuado de relaciones entre las diferentes personas, departamentos y empresas, es posible alinear naturalmente el interés de cada uno con el éxito del esfuerzo global de todos.

En varias ocasiones, he podido comprobar personalmente la energía y el poder de un equipo humano alineado y con motivación para emprender el proyecto o proceso de cambio necesario. Diferentes formas de promover la integración han sido utilizadas en cada caso, siempre motivando los equipos de diferentes áreas y empresas a trabajar juntos para la consecución de un objetivo común acordado.

Un análisis en detalle de los casos observados permite identificar un conjunto de aspectos a tener en cuenta a la hora de construir un modelo de trabajo integrado.

  1. Una visión integral del proceso a realizar, sea el proyecto de cambio o el proceso de trabajo operativo, resultante de un diseño en detalle de las actividades necesarias para su ejecución con éxito
  2. Un objetivo común acordado formalmente entre todos, que sea atractivo e imposible de conseguir individualmente
  3. Un modelo de participación en los resultados conseguidos, que sea transparente, comprendido y aceptado por todos, y que pueda ser objeto de fácil seguimiento
  4. Un compromiso de aportación de recursos que asegure la viabilidad del esfuerzo emprendido entre todos y comunique su prioridad para cada uno
  5. Una identidad compartida que establezca un sentido de pertenencia al equipo dedicado al esfuerzo conjunto, aunque sea de carácter temporal
  6. Un modelo de liderazgo que equilibre responsabilidad y autoridad para asegurar agilidad y una toma de decisiones efectiva

Reconozco que no es fácil desarrollar y consensuar los aspectos concretos requeridos en cada uno de estos elementos. No obstante, parece fundamental intentarlo. El propio proceso de reflexión ya dará los primeros resultados positivos, aumentando el conocimiento del proceso y de los factores realmente críticos a su realización con éxito.

Una enorme reserva de talento para proyectos de mejora

Tenemos una oportunidad única en España en estos momentos. En los últimos 30 años de desarrollo continuo, la actividad industrial en España ha generado un enorme capital humano, que finalmente está a la disposición de las empresas locales, en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES). Son muchos profesionales muy bien formados y capacitados para llevar a cabo los proyectos de innovación, internacionalización e mejora de la eficiencia que son urgentes y necesarios. La única dificultad es encontrar modelos adecuados de acercamiento, entre dos mundos muy distintos.

Reconozco que el fin del ciclo de inversiones industriales de multinacionales de primer nivel mundial es una noticia muy poco positiva. Sin embargo, la mudanza y deslocalización de muchas fábricas a países con menor coste laboral (la razón original porque muchas de ellas se “localizaron” aquí antes) era previsible, y venía ocurriendo antes de la crisis de los últimos cinco años. Por otro lado, si durante todos los años de crecimiento las empresas locales no han podido atraer a los mejores profesionales, ahora la situación es diferente y ofrece una oportunidad que no debe ser desperdiciada.

Muchos profesionales que han perdido su trabajo en las multinacionales que cerraron sus fábricas están buscando un nuevo rumbo. Acostumbrados a niveles de sueldo más altos y a condiciones de trabajo más favorables que en las empresas locales, muchos de ellos ni siquiera plantean acercarse a las PYMES. Conozco algunos casos de personas muy bien preparadas que se vieron tentadas a hacerlo y encontraron dificultades insuperables al cabo de pocos meses. Una pena. Realmente no parece ser un proceso de adaptación trivial.

Por ello, lo que a primera vista puede parecer una mejora de competitividad de nuestro mercado laboral, incluyendo la reducción de los sueldos en los nuevos contratos, no trae necesariamente una mejora real de resultados. Ser más competitivo porque mi sueldo tendrá que ser menor que su valor anterior no me hace mucha gracia. Y creo que este sentimiento es generalizado. Por este motivo, aunque en la práctica esta sea una oportunidad real para la empresa, no es de ella que hablaba al principio. Si no están motivadas, las personas realmente no podrán aportar todo el valor que su formación y experiencia han construido. No basta con que sean forzadas a aceptar condiciones inferiores, para que las empresas reciban el 100% de su potencial. Motivación es fundamental.

Después de muchos años trabajando en entornos atractivos, para grupos líderes en sus sectores de actividad, estos profesionales se han distanciado mucho del entorno empresarial tradicional del país. Han estado formándose en el extranjero, o aquí mismo con instructores “importados”, en los modelos de gestión más modernos y en las culturas de trabajo más avanzadas. Han vivido muchos proyectos de mejora, muchas inversiones tecnológicas y varios cambios organizativos de alcance internacional. Han aprendido a trabajar en equipos internacionales, a solucionar problemas de forma sistemática y a aplicar herramientas avanzadas para facilitar sus tareas diarias.

Es difícil desde fuera comprender el verdadero impacto en la forma de pensar y actuar de un profesional, que causan los varios años de exposición diaria a culturas de trabajo muy diferentes del entorno empresarial local. Se trataba de empresas punteras de entornos sectoriales y orígenes muy diversas, como Samsung (con más de 15 años formando personal en su fábrica cerrada en 2004), Sony (con importantes fábricas propias en España de 1984 a 2010), Philips (con varias fábricas cerradas en los últimos diez años), Braun, Lear, Pirelli, Nissan, Sharp, Yamaha, Honda, Panasonic y muchas otras de origen europea, asiática y norteamericana. Sin hablar de los casos de adquisición y transformación de empresas locales por grupos multinacionales con fuertes culturas corporativas. Un cambio cultural de una dimensión impresionante.

Y ahora, las centrales cambian su foco y se van a otros mercados, a otras partes del mundo con más potencial de crecimiento, con costes laborales más competitivos, con condiciones políticas más favorables (y alguna exigencia de implantación local). No podemos evitarlo. También lo hacen las multinacionales españolas, es la regla del juego globalizado. Las personas son solo una parte del escenario. Sin contar que la movilidad es una palabra clave, de reconocida aplicación en los grandes grupos internacionales. No se puede cambiar esto desde una “filial local”.

Por todo ello, hay que seguir trabajando en el desarrollo de un modelo de trabajo más adecuado. El camino debe pasar por alternativas que aporten beneficios reales a los dos lados. Si el sueldo reducido viene acompañado de mayor flexibilidad y un mejor equilibrio entre el trabajo y a vida privada, por ejemplo, o si la expectativa de grandes resultados viene acompañada de un esfuerzo mayor de comprensión durante el periodo de adaptación, mucho puede ser conseguido. Hay mucho conocimiento y  experiencia disponible para el que sea capaz de aplicarla a sus proyectos. Esta es la verdadera oportunidad.